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ダイバーシティ経営の時代

ダイバーシティとは「人の多様な違いを活かしあうこと」、その「違いが社会や企業を活かすこと」。これをもって、ビジネスにおいては人が活きる組織と経営の高い生産性を実現する考え方のことです。

 

今世界は、多様な人材力が競争優位となる「ダイバーシティの時代」を迎えています。実際に、「異質人材の組織」の方が、多少の軋轢はあっても新しいモノや考え方を生みだす力を示しています。それは画一的で均質な集団が力を無くすことを意味しますが、日本企業の多くはこの変化の認識が弱いと言われます。

 

その日本でも「ダイバーシティ」の言葉を耳にする機会が増えてきました。現下の労働力不足、市場縮小、そして経済のグローバル化に対し、「組織の多様性が打開の鍵」と考えるからです。

 

しかし、これまで社員の均一管理が最も効率的としてきた多くの企業は、「多様性や個性」のマネジメントを苦手とします。対応の多くは、違いを拒むか一方への同化を迫るかで止まりがちであり、トップがダイバーシティを戦略として進める欧米企業とは異なった現状にあります。

 

ダイバーシティは「人材面の構造改革」

組織力は長く日本企業の優位点でした。しかし今求められる組織力は従来とは異なり、日本企業の場合は、組織カルチャーに及ぶ構造的変革が必要といわれます。なぜならば、均一・均質の力で繁栄のエポックを作った日本型組織のメンタリティが、不確実で多様さを増す市場を前にマイナスの「壁」、すなわち意識と仕組みの構造として立ちはだかるからです。問題は、この構造を変えない限り、国内市場でも海外市場でも競争力を失うことにあります。

 

最初の「壁」、性別

ダイバーシティは、性や国籍だけでなく思考・ライフスタイルに及ぶ多様な属性を対象とします。しかし日本では「多様性」というとまず女性が対象となり、ワーク・ライフ・バランスが前に出ます。なぜ女性が前に出るかと言えば、まず人材面での潜在力(なんといっても人口の半分)と、その大きな経済性(マーケット)のインパクトが挙げられます。にもかかわらず、企業では男女隔てのない組織づくりは中々進みませんでした。性別役割意識の強い日本では、「人材面の構造改革」は、この性別意識という大きな」壁」を含む人と組織の意識改革でもあります。

 

「果たして一番身近な多様性である女性の活躍がならずして他の多様性が進むのか?」 これが、女性がダイバーシティの「試金石」とされ、最初の取り組み対象とされるゆえんです。そして最初のハードルへの取り組み方(マネジメント)は、すべてが外国人材やシニア、その他の多様な属性に置き換えられるものです。人口減少が世界1のスピードで進む日本では、こうした多様の壁を越え続ける「ダイバーシティ経営」が猶予なきものとなっています。

 

一社)日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構専務理事 油井文江